Директор департамента по маркетингу и стратегии Иннохаба Росатома Алексей Спирин подробно и на примерах рассказывает, почему маркетинговые исследования нельзя использовать для принятия решения об открытии инвестпроектов и предлагает для них более подходящую альтернативу: новую для российского рынка услугу бизнес-моделирования, которое позволяет в точности определить рыночные перспективы любого проекта. 

Маркетинговые исследования нельзя использовать для принятия решения об открытии инвестпроектов. Сейчас я подробно и на примерах расскажу, почему это так.

Но для начала разберемся, зачем вообще нужны маркетинговые исследования.

Во-первых, их делают, чтобы показать привлекательность рынка, на который компания планирует выходить со своим товаром. Они дают общие представления об объеме, структуре и емкости рынка и помогают по большому счету понять, есть ли смысл выпускать товар. Например, компания планирует произвести установку по производству титановых порошков для 3D-принтеров мощностью 10 тонн, хотя, согласно маркетинговому исследованию, весь рынок составляет 6 тонн. Эта информация убедит руководителей проекта отказаться от создания большой установки в пользу маленькой.

Во-вторых, маркетинговые исследования помогают оценить масштабы рынка, его динамику, понять, как развиваются его сегменты. То есть они дают первичные данные для собственных расчетов компании.

В-третьих, маркетинговые исследования дают информацию о потребителях и конкурентах на рынке. Если эти данные корректно собраны и проанализированы, они полезны для «верхнеуровнего» понимания рынка. Но их категорически недостаточно для принятия решений об открытии инвестпроекта.

Ошибка большинства заказчиков маркетинговых исследований заключается именно в том, что их используют для принятия инвестрешений. Обычно эта схема работает следующим образом. Компания заказала маркетинговое исследование, которое показало, что рынок продукции N составляет 10 млрд рублей, при этом он растет на 5% в год и на нем есть столько-то производителей и столько-то потребителей.

Что дальше делают с этой информацией? Руководитель проекта делает предположение, что, когда компания выйдет на рынок, он заберет себе 10% всего рынка. Отмечу в скобках: число 10 обладает невероятной магический силой: если люди не знают точно, сколько, всегда говорят: десять.

Соответственно, в нашем примере менеджеры компании подсчитывают: 10% от 10 млрд – это 1 млрд рублей. И дальше компания решает, устраивает ли ее такой объем продаж или нет, и на основе этих данных принимает решение о запуске инвестпроекта.

Очевидно, что так делать нельзя.

Даже если емкость рынка в действительности составляет 10 млрд рублей, это число может не иметь к вашему проекту никакого отношения. Ваш продукт вообще может не подходить рынку в силу своей специфики, и тогда ни о какой умозрительной доле в 10% и речи не идет.

Так было в проекте, с которым мы недавно работали. Компания Росатома планировала начать производить железооксидные пигменты и заказала маркетинговое исследование. Это исследование гласило, что потенциальный объем российского рынка таких пигментов составляет 40–50 тыс. тонн. При этом общем рынка в 2021 г. составлял 33,4 тыс. тонн, и со стороны строительного сектора наблюдался растущий спрос.

На основе этих данных руководители проекта рассчитывали запустить производство мощностью 7 тыс. тонн в год.

Маркетинговое исследование также гласило, что есть китайские производители, которые предлагают товар плохого качества по низкой цене, и есть европейские с товаром хорошего качества по высокой цене. Руководители проекта сделали вывод, что, поскольку из Европы пигменты привозить теперь нельзя, они заместят собой долю рынка, которую занимали европейцы.

Что оказалось в итоге

Когда мы стали проверять рынок, выяснилось, что коллеги-маркетологи заложили в общий объем рынка очень разные типы пигментов, которые, по сути, представляют собой совершенно разные продукты. Так что на самом деле весь доступный рынок интересующей нас продукции составлял всего лишь 15,9 тыс. тонн.

И другие выводы маркетингового исследования тоже не соответствовали реальности. Например, оказалось, что нет строгой страновой разбивки по качеству продукции, есть просто линейка производителей, включая китайских, которые выпускают продукцию разного качества по разным ценам.

Погрузившись глубже в специфику ценовых сегментов продукции, мы выяснили, что в дешевый и средний сегменты проект войти не сможет, потому что себестоимость продукции существенно выше, чем среднерыночная цена. Премиальный сегмент для него тоже закрыт, но уже по другой причине: технология производства не позволяет получить продукт нужного качества.

В итоге мы не только скорректировали фактическую оценку рынка и предоставили точные данные по ценовым диапазонам, но и проверили продуктовые гипотезы проекта через общение с клиентами. Это позволило нам сделать однозначный вывод: выход на рынок нецелесообразен, проект не будет окупаемым.

А вот еще несколько опасных особенностей маркетинговых исследований.

1. Любое из них показывает, как обстоят дела на массовом рынке: перечисляет ведущих производителей и самых крупных потребителей. Для компании, только планирующей выходить на рынок, эти данные бесполезны. Крупнейшие потребители не станут вашими клиентами сразу, так что портрета целевого клиента вы не получите. Инструментов поиска потребителей вам тоже не дадут. Соответственно, вы не сможете сформировать план выхода на рынок и скорректировать финансово-экономическую модель проекта.

2. Продукция в любом маркетинговом исследовании описывается по набору случайных параметров, ни один из которых в отрыве от мнения потребителя нельзя считать конкурентным преимуществом. Эти параметры тоже вводят заказчика в заблуждение.

Приведу пример.

Маркетологи сравнили продукцию разных поставщиков по определенному набору параметров. Заказчик исследования смотрит на таблицу сравнения и говорит: «У конкурентов чистота порошка 99%. Моя технология позволяет получать порошок чистотой 99,9%». Или: «У конкурентов толщина 0,5, а я буду делать 0,05», и т.д. И никто не задается вопросом, нужна ли такая чистота и толщина потребителю, что поменяется у потребителя, если он начнет использовать более чистый порошок, готов ли он за это заплатить. А это чрезвычайно важно, потому что если показатель не имеет значения для потребителя, то и конкурентным преимуществом он не является!

3. И последнее. Внешние маркетологи как правило не разбираются в продукте. У них отсутствует техническая база, они работают в отрыве от заказчика и по большому счету не понимают, что за продукт они исследуют. Среднестатистический маркетолог не отличит декантирующую центрифугу от сепаратора, а спецсталь от нержавейки. Он просто включит в емкость рынка и то, и другое.

Главный вывод

Маркетинговое исследование может быть более или менее полезным, но его точно нельзя использовать для принятия решений об открытии инвестпроектов.

***

Теперь о том, что мы как «Иннохаб Росатома» предлагаем в качестве альтернативы классическим маркетинговым исследованиям.

Мы разработали новую услугу – бизнес-моделирование, которое представляет собой более точную альтернативу маркетинговым исследованиям. Бизнес-моделирование заточено под конкретные нужды заказчика. Мы свое исследование рынка проводим не в «вакууме»: в основе всегда лежит продукт.

Мы очень глубоко погружаемся в технологии и никогда не перепутаем декантирующую центрифугу с сепаратором, потому что работаем в плотной связке с профильными техническими специалистами. Плюс, мы всегда «примеряем» продукт к рынку и делаем выводы, верны ли изначальные предположения руководителей проекта о продукте и позволят ли они вывести продукт на рынок.

То есть мы делаем не только кабинетное исследование, но еще и полевую верификацию и проверку продуктовых гипотез. Это дает максимально точную оценку целевого для рынка и, в отличие от маркетинговых исследований, позволяет принимать инвестиционные решения.