Как с нуля запустить проектное управление на крупном предприятии

Недавно в свет вышла книга «Проектное управление из первых рук. Как это на самом деле работает в крупном российском бизнесе». Эта работа — результат нашего совместного труда с моими коллегами Сергеем Малоземовым и Павлом Азгальдовым. Я очень рад, что мы смогли объединить наш опыт и знания, чтобы поделиться ими с вами.

Каждого из нас как авторов всегда волновала реальная практика проектного управления. В работе мы часто сталкивались с ситуациями, когда теоретические концепции, описанные в учебниках, не работали, и нам приходилось методом проб и ошибок находить наиболее подходящие инструменты, механики и практики.

В книге мы делимся собственными открытиями в сфере проектного управления и надеемся, что наш опыт поможет коллегам на предприятиях атомной отрасли наладить эффективную работу своих проектных офисов.

Стоит ли знакомиться с проектным управлением, если вы не руководитель проекта? Я считаю, что да. Знать основные принципы необходимо, особенно если вы работаете в сфере создания новых продуктов, в области инноваций, как на крупных предприятиях, так и в небольших компаниях. Дело в том, что любое изменение в работе компании — от создания нового производства до перехода на другое программное обеспечение — это проект, которым нужно управлять. Иначе изменение может зайти в тупик, замедлить операционную деятельность и внести разлад в работу коллектива.

В одной из глав я рассказываю о том, как руководил проектом по разработке нового программного обеспечения на уральском предприятии. Представьте: вы придумали классное IT-решение, которое упростит работу всего коллектива, снизит издержки и повысит производительность труда целого ряда подразделений. Решение легкое и изящное, и казалось бы, ничего не стоит его внедрить и начать получать выгоду.

Я думал так же, пока не столкнулся с противостоянием коллег — тех, кому предстояло в новой программе работать. Наученные прошлым горьким опытом, они боялись, что все будет только хуже, чем было раньше. Это был громкий и отрезвляющий провал, который научил меня начинать работу над любым проектом с общения со стейкхолдерами — теми, кому предстоит использовать результаты моего труда.

Это только один из примеров из нашей практики, которые мы приводим в книге. Кроме того, мы описываем принципы использования таких инструментов как трекинг, календарно-сетевое планирование, Agile и Scrum при реализации проектов в атомной отрасли.

Например, Сергей Малоземов делится опытом составления и согласования календарно-сетевого плана строительства завода в кратчайшие сроки — в течение двух недель! Те, кто давно работает в атомной отрасли, знают, как трудно уложить все обязательные процессы и согласования в такой короткий срок. И тем не менее, это возможно.

В другой главе Сергей рассказывает о том, как впервые в атомной отрасли была применена методология Agile для снижения объемов зданий ядерного острова зарубежной АЭС, находящейся на этапе концептуального проектирования. Это был большой вызов для компании и сложнейшая задача даже для лучших российских экспертов-проектировщиков. Но инструменты Agile позволили справиться с задачей. Сергей дает четкие рекомендации, которые помогут использовать методологию при реализации проектов в атомной отрасли наиболее эффективно.

Мы написали эту книгу не просто чтобы информировать, а еще и вдохновить коллег. Мы стремились показать, что управление проектами — это настоящее творчество, требующее гибкости, любопытства и интереса к своему делу. Я надеюсь, что наш труд разожжет интерес к проектному управлению в умах молодых коллег, а опытным даст полезную пищу для размышлений.

Станислав Кречетов, генеральный директор «Иннохаба Росатома»